FAQ Entscheidungsfindung
Fragen zu Entscheidungsklarheit und zum Decision Clarity Process
Antworten auf die häufigsten Fragen zu Entscheidungsblockaden, Intuition, Vorträgen und Sparring für Führungskräfte und zum Buch „KLARHEIT abrufen“.
Grundlagen
Was ist der Decision Clarity Process?
Der Decision Clarity Process (DCP) ist ein strukturierter Entscheidungsprozess in sieben Schritten für den Fall, dass Fakten, Erfahrung und Analyse vorliegen und die Entscheidung trotzdem nicht fällt. Er stützt sich auf Erkenntnisse der Entscheidungsforschung von Gerd Gigerenzer, Daniel Kahneman und Gary Klein sowie auf die Arbeiten des Neurowissenschaftlers Antonio Damasio. Er führt Schritt für Schritt von der offenen Frage zur getroffenen Entscheidung. Das Verfahren im Detail
Im Buch: Kapitel 15, „7 Schritte zur Entscheidung“, Workbook III-15-1
Ist der Decision Clarity Process ein Coaching?
Nein. Coaching arbeitet in der Regel gesprächsbasiert und offen, über Reflexion und Perspektivwechsel. Der DCP folgt einer festen Abfolge von sieben Schritten und hat immer eine konkrete Entscheidung zum Gegenstand. Sein Ziel ist eine belastbare, nachvollziehbare Entscheidung unter Unsicherheit und Verantwortung. Er prüft beide Ebenen: die sachliche mit Fakten, Optionen, Risiken und Folgen, und die persönliche mit Erfahrung, Zögern und der Angst vor den Folgen.
Im Buch: Kapitel 4 und 15, Workbook I-4-1 „Die Entscheidungsmatrix“
Für wen ist der Decision Clarity Process geeignet?
Für Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmer und Führungskräfte, die unter Druck und Unsicherheit eine konkrete Entscheidung treffen müssen. Der DCP ist als Keynote für Veranstaltungen und als Entscheidungs-Sparring für eine einzelne strategische Entscheidung verfügbar. Zur Selbstanwendung gibt es das Buch „KLARHEIT abrufen“ mit dem begleitenden Workbook.
Für Personalentwicklung und Veranstalter
Welche Vorträge zur Entscheidungsfindung gibt es für Führungskräftetagungen und Kongresse?
Hans W. Deckers hält Keynotes zum Entscheiden unter Druck und Unsicherheit. Sie greifen die Kernthemen des Buches „KLARHEIT abrufen“ auf: warum mehr Daten oft weniger Klarheit bringen, wie Haftungsangst Führungskräfte lähmt, wann Bauchgefühl und wann Analyse trägt und warum Intuition im KI-Zeitalter wichtiger wird. Konkrete Fälle aus Unternehmen, klare Sprache, keine Fachterminologie. Mehr zur Keynote
Wie lange dauert eine Keynote und für welche Veranstaltungen eignet sie sich?
Eine Keynote dauert 30 bis 60 Minuten. Sie eignet sich für Kongresse, Führungskräftetagungen, Firmenveranstaltungen, IHK- und BVMW-Veranstaltungen, Aufsichtsratsveranstaltungen und Wirtschaftsforen ab 50 Personen. Gebucht wird bundesweit.
Gibt es ein Seminar oder eine Fortbildung zur Entscheidungsfindung für Führungskräfte?
Ein offenes Seminar gibt es derzeit nicht. Für Führungsteams und Veranstaltungen gibt es die Keynote. Für eine einzelne Entscheidung mit weitreichenden Folgen gibt es das Entscheidungs-Sparring. Zur Selbstanwendung dienen das Buch und die 24 kapitelbezogenen Begleitmaterialien.
Was kostet ein Vortrag?
Das Honorar richtet sich nach Format, Dauer und Ort der Veranstaltung und wird auf Anfrage individuell angeboten.
Wer ist der Referent?
Hans W. Deckers, Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process. Er hat über drei Jahrzehnte Verantwortung als Führungskraft und Geschäftsführer getragen und ist Heilpraktiker für Psychotherapie. Aus beiden Erfahrungen hat er den Decision Clarity Process entwickelt. Kein Theoretiker auf der Bühne, sondern jemand, der die Entscheidungen, über die er spricht, selbst getroffen hat.
Ist Hans W. Deckers auch für Podcasts und Interviews verfügbar?
Ja. Gespräche von 45 bis 60 Minuten zu allen Kernthemen des Buches, medientauglich und konkret.
Wie frage ich einen Vortrag oder ein Sparring an?
Per E-Mail an info@decision-clarity-process.de oder telefonisch unter 06252 6998797. Hilfreich sind beim Vortrag Datum, Ort, Format, erwartete Teilnehmerzahl und Zielgruppe, beim Sparring eine kurze Beschreibung der anstehenden Entscheidung. Sie erhalten eine persönliche Antwort. Hans W. Deckers lebt und arbeitet in Heppenheim an der Bergstraße, zwischen Rhein-Main und Rhein-Neckar, und ist bundesweit buchbar, ob in Frankfurt, Stuttgart oder Berlin.
Entscheidungsblockaden verstehen
Warum kann ich mich als Führungskraft nicht entscheiden?
Entscheidungsblockaden sind keine Charakterschwäche. Das Gedankenkarussell dreht sich, aber es kommt nichts Neues dazu. Häufig liegt es nicht an fehlendem Wissen, sondern an zu viel davon: Ab einem bestimmten Punkt macht jede weitere Analyse unsicherer. Jede neue Analyse zeigt neue Risiken, jedes Gutachten widerspricht subtil dem vorherigen. Der Zugang zum eigenen Urteil lässt sich wieder freilegen.
Im Buch: Kapitel 1, „Das Paradox: Mehr Daten, weniger Klarheit“, und Kapitel 17
Was steckt hinter Entscheidungsunfähigkeit?
Meist nicht mangelndes Wissen, sondern ein verschütteter Zugang zum eigenen Erfahrungswissen. Typische Auslöser sind Informationsüberfluss, Haftungsangst, Perfektionismus, Overthinking und alte Verlusterfahrungen, die bei neuen Entscheidungen unbemerkt mitentscheiden.
Im Buch: Kapitel 1, 2, 12 und 17, Workbook I-2-1 „Haftungsangst-Inventar“
Ist Entscheidungsunfähigkeit eine Krankheit?
Nein. Eine Entscheidungsblockade ist in der Regel eine normale Reaktion auf Druck, Unsicherheit und Überlastung. Für leichte Blockaden beschreiben Buch und Workbook Selbsttechniken, jeweils mit einem Belastungs-Selbstcheck vorab. Halten Schlafprobleme, Grübeln oder starke Belastung über Wochen an, gehört das in ärztliche oder psychotherapeutische Abklärung. Der Decision Clarity Process ersetzt keine medizinische oder psychotherapeutische Behandlung.
Im Buch: Kapitel 13, Workbook III-17-1 „Die Brillen-Frage“
Warum schieben Führungskräfte Entscheidungen auf?
Häufige Gründe sind die Angst vor persönlicher Haftung, der Wunsch nach vollständiger Absicherung durch Gutachten und Berater, Perfektionismus und das Bedauern nach früheren Entscheidungen. In einer Studie von Oracle mit Seth Stephens-Davidowitz aus dem Jahr 2023 mit 14.250 Befragten in 17 Ländern gaben 85 Prozent der befragten Führungskräfte an, im vergangenen Jahr eine Entscheidung bereut, sich ihretwegen schuldig gefühlt oder sie infrage gestellt zu haben.
Im Buch: Kapitel 1 und Kapitel 2, „Die Compliance-Falle“
Was kostet Entscheidungslähmung in Unternehmen?
Mehr, als in einer Bilanz auftaucht. Ein Beispiel aus dem Buch: Der CFO eines mittelständischen Unternehmens schilderte acht Monate Diskussion über eine Investition. 400.000 Euro gingen an Berater, zwei Millionen Euro Marktanteil an einen schnelleren Wettbewerber, zusammen 2,4 Millionen Euro. In einer McKinsey-Befragung von 1.259 Führungskräften aus 91 Ländern sagten 61 Prozent, der Großteil ihrer Entscheidungszeit werde ineffektiv genutzt.
Im Buch: Kapitel 1, „Die Kosten der Lähmung“
Wie stoppe ich das Gedankenkarussell und Overthinking?
Nachdenken ist linear, Sie kommen von A nach B. Overthinking kreist und bringt nichts Neues. Ein einfacher Test: Habe ich nach 30 Minuten etwas Neues gedacht, oder wiederhole ich mich? Wer sich wiederholt, braucht keine weitere Analyse, sondern einen Zustandswechsel und den Mut zu „gut genug“.
Im Buch: Kapitel 17, „Gut genug ist besser als perfekt“, Workbook III-16-1 „Overthinking stoppen“ und II-8-1 „Der 10-Minuten-Zustandswechsel“
Intuition und Entscheidungsforschung
Wie trifft man als Führungskraft gute Entscheidungen?
Gary Klein untersuchte Entscheider unter Zeitdruck, etwa Feuerwehrkommandanten. Erfahrene Entscheider vergleichen in kritischen Situationen keine Optionen, sie erkennen Muster. Klein nannte das Recognition-Primed Decision: Die Situation aktiviert ein gespeichertes Muster, und das Muster liefert die Handlung. Gute Entscheider nutzen ihr Erfahrungswissen und wissen, wann Analyse nötig ist und wann sie schadet.
Im Buch: Kapitel 5
Was sind somatische Marker?
Der Neurowissenschaftler Antonio Damasio beschrieb in „Descartes’ Irrtum“ den somatischen Marker: Körpersignale, die auf früheren Erfahrungen beruhen. Der Körper weiß etwas, bevor der Kopf es begründen kann. Damasio zeigte an Patienten mit Hirnschädigung, dass ein intakter Verstand allein nicht genügt, um zu entscheiden, wenn die Verbindung zwischen Körpersignal und Denken fehlt.
Im Buch: Kapitel 19 und Bonuskapitel „Warum Bauchentscheidung?“, Workbook II-11-1 „Der Körper-Check“
Welche Rolle spielt Intuition bei Entscheidungen?
Intuition ist keine Mystik, sondern das älteste und schnellste Informationssystem des Gehirns. Daniel Kahneman warnt vor ihren systematischen Fehlern. Gerd Gigerenzer zeigt, wann einfache Faustregeln und Bauchentscheidungen der aufwendigen Analyse überlegen sind. Beide haben recht, je nach Situation. Entscheidend ist zu wissen, wann Sie Ihrem Kopf und wann Ihrem Bauch vertrauen.
Im Buch: Kapitel 4, „Vertrauen Sie Ihrem Kopf oder Ihrem Bauch?“, und Kapitel 19, Workbook I-4-1
Bauchgefühl oder Analyse: Wann gilt was?
In stabilen Umgebungen mit klaren Regeln und guten Daten ist die Analyse stark. In unsicheren Lagen mit vielen Unbekannten wird Erfahrungswissen wichtiger. Die Entscheidungsmatrix im Workbook hilft, Ihre konkrete Entscheidung richtig zuzuordnen.
Im Buch: Kapitel 4 und 11, Workbook I-4-1 „Die Entscheidungsmatrix“
Welche Methoden der Entscheidungsfindung gibt es?
Verbreitet sind Pro-Contra-Listen, Entscheidungsmatrizen und Szenarioanalysen. Sie arbeiten auf der rationalen Ebene. Die Entscheidungsforschung zeigt, dass in komplexen und unsicheren Situationen musterbasierte Entscheidungen oft besser sind. Der Decision Clarity Process verbindet beide Ebenen: rationale Analyse und Zugang zum eigenen Erfahrungswissen.
Im Buch: Kapitel 1 und 15
Kann man Entscheidungsfähigkeit trainieren?
Ja. Kahneman unterscheidet das schnelle, intuitive System 1 vom langsamen, analytischen System 2. Beide lassen sich schulen: das analytische Denken durch Methode, den Zugang zum Erfahrungswissen durch Übung. Die 24 Begleitmaterialien zum Buch enthalten dafür Übungen und Werkzeuge, bis hin zu einem 90-Tage-Plan.
Im Buch: Kapitel 1, 8, 14 und 15, Workbook Anhang A „90-Tage-Transformationsplan“
Buch, Workbook und Zusammenarbeit
Welches Buch erklärt den Decision Clarity Process?
„KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ von Hans W. Deckers, erschienen 2026 im DCP Verlag bei tredition, als Softcover für 17,90 Euro, Hardcover für 27,90 Euro und E-Book für 8,99 Euro. Das Buch verbindet Fälle aus Unternehmen mit der Entscheidungsforschung und führt in Kapitel 15 durch die sieben Schritte des DCP. Es ist in jeder Buchhandlung unter der ISBN bestellbar. Alles zum Buch
Was enthält das Workbook zum Buch?
24 kapitelbezogene Begleitmaterialien auf über 70 Seiten im A4-Format, mit Selbstchecks, Reflexionsfragen, Schritt-für-Schritt-Anleitungen zu den Selbsttechniken und Werkzeugen für die nächste Entscheidung. Käufer des Buches erhalten das Workbook kostenfrei. Link und Passwort stehen im Buch.
Wie läuft ein Erstgespräch ab?
Das Erstgespräch dauert 20 Minuten und ist kostenfrei, unverbindlich und vertraulich. Wir klären Ihre Entscheidungslage und ob ein Entscheidungs-Sparring nach dem Decision Clarity Process für diese Entscheidung passt. Es ist kein Verkaufsgespräch, sondern eine ehrliche Standortbestimmung. So läuft ein Mandat ab
Ihre Entscheidung
Die Klarheit ist da. Das Wissen ist da. Die Erfahrung ist da. Die Frage ist, ob Sie sie im entscheidenden Moment erreichen.
Ein Gespräch. 20 Minuten. Danach wissen Sie, ob der Decision Clarity Process der richtige Weg für Ihre Entscheidung ist.
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