Fragen zur Entscheidung
Was ist Entscheidungskompetenz und kann man sie lernen?
Entscheidungskompetenz ist die Fähigkeit, klar zu entscheiden, wenn Fakten, Erfahrung und Analyse vorliegen und die Unsicherheit trotzdem bleibt. Sie hängt weniger an Intelligenz als am Zugang: ob jemand sein eigenes Erfahrungswissen im entscheidenden Moment erreicht und ihm vertraut. Dieser Zugang lässt sich üben.
Warum Entscheidungskompetenz keine Frage der Intelligenz ist
Wer an Entscheidungskompetenz denkt, denkt meist an Wissen. An Methoden, Matrizen, Szenarien. Das Buch „KLARHEIT abrufen“ setzt woanders an. In Kapitel 19 fragt Hans W. Deckers, was Boards bei CEOs suchen. Nicht Intelligenz, davon gibt es genug. Nicht Erfahrung, die lässt sich erwerben. Sondern die Fähigkeit, klar zu entscheiden, wenn niemand sonst es kann.
Dass diese Fähigkeit Karrieren trägt, zeigt eine Auswertung von ghSMART (Botelho u. a., Harvard Business Review, Mai/Juni 2017). Grundlage: über 17.000 Assessments von C-Suite-Führungskräften. Das Ergebnis: Als „decisive“ beschriebene Führungskräfte waren zwölfmal häufiger leistungsstarke CEOs.
Was unterscheidet diese Menschen von anderen? Das Buch antwortet knapp:
Nicht weil sie schlauer sind als andere. Sondern weil sie freier sind.KLARHEIT abrufen, S. 200
Frei wovon? Von altem Rauschen. Von Sätzen, die man irgendwann gehört und für die eigene Überzeugung gehalten hat. Von der Dauerbereitschaft, auf alles zu reagieren. Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet. Entscheidungskompetenz heißt deshalb vor allem: diesen Zugang wiederherstellen.
Kapitel 10 zeigt, was erfolgreiche Führungskräfte dafür tun. Sie verschwinden. Sie blocken Zeit ohne Agenda, ziehen sich zurück, schalten ab. Nicht aus Marotte. Entscheidungen, für die im Meeting kein Platz ist, brauchen einen eigenen Raum. Gute Entscheider schaffen sich diesen Raum bewusst. Das ist keine Begabung. Es ist eine Gewohnheit. Und Gewohnheiten kann man lernen.
Was man nicht lernen muss, ist das Wissen selbst. Implizites Wissen erkennt Muster, die der bewusste Verstand noch nicht sehen kann. Wie der Körper dabei mitredet, beschreibt der Beitrag über somatische Marker.
Eine Geschäftsführerin, 21 Uhr, allein im Büro
Maria ist seit einem Jahr Geschäftsführerin. Das erste Quartal ist brutal. Ein Fehler in der Preiskalkulation, teuer und nicht wegzudiskutieren.
Die Nachricht erreicht sie um 21 Uhr. Sie sitzt allein im Büro. Das Neonlicht summt.
Am nächsten Morgen muss sie vor ihr Board. Sie hat eine Nacht. Verstecken? Kleinreden? Die Schuld verteilen? Oder etwas ganz anderes?
Was Maria am nächsten Morgen sagte und was ihr Vorstand darauf antwortete, steht in Kapitel 19 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Nehmen Sie sich morgen dreißig Minuten für die Entscheidung, die Sie gerade vor sich herschieben. Schalten Sie das Smartphone aus und legen Sie es in einen anderen Raum. Nicht stumm auf den Tisch. Hinaus. Kapitel 10 erklärt, warum: Solange das Gerät in Reichweite liegt, hält Ihr Kopf Kapazität für den Fall bereit, dass es sich meldet. Diese Kapazität fehlt der Entscheidung. Schreiben Sie in diesen dreißig Minuten nur einen Satz auf, der mit „Eigentlich weiß ich“ beginnt.
Ist die Entscheidung größer, setzt der Decision Clarity Process an. Ein strukturierter Entscheidungsprozess für den Fall, dass Fakten, Erfahrung und Analyse vorliegen und die Entscheidung trotzdem nicht fällt. Sieben feste Schritte, von Klärung bis Verankerung. Gegenstand ist immer eine konkrete Entscheidung. Woran man erkennt, dass eine Entscheidung festhängt, steht im Beitrag zur Entscheidungsblockade.
Das Buch „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ zeigt, warum gute Entscheider nicht mehr wissen, sondern freier zugreifen. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch. Zum Buch
Steht eine einzelne, große Entscheidung an? Das Entscheidungs-Sparring arbeitet mit einem Mandat pro Entscheidung.
Häufige Fragen
Ist Entscheidungskompetenz angeboren?
Nein. Das Erfahrungswissen haben die meisten Führungskräfte längst. Was fehlt, ist der verlässliche Zugang dazu unter Druck, und der lässt sich üben.
Woran erkennt man gute Entscheidungskompetenz?
Daran, dass jemand entscheidet, obwohl die Lage unsicher bleibt, und die Entscheidung nachvollziehbar begründen kann. Klar und rechtzeitig, auch ohne letzte Gewissheit.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.