Das unsichtbare Kapital
Was ist implizites Wissen, und warum entscheidet es mit?
Implizites Wissen ist das, was Sie können, aber nicht aufschreiben können. Es entsteht aus Jahren der Erfahrung und meldet sich als Ahnung, nicht als Argument. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit liefert es oft die Richtung, bevor die Analyse fertig ist.
Warum das so ist
Explizites Wissen lässt sich festhalten: Formeln, Prozesse, Paragraphen, Bilanzen. Implizites Wissen sitzt tiefer. In Ihren Reaktionen, in Ihrem Körper, in einer Schicht unterhalb der Sprache.
Das bekannteste Beispiel ist Radfahren. Sie können es. Aber Sie können niemandem genau erklären, wie Sie bei 20 km/h eine Rechtskurve nehmen. Gewichtsverlagerung, Neigung, Druck auf den Lenker. Sie tun es trotzdem, jedes Mal, ohne nachzudenken.
Implizites Wissen ist das, was Sie nicht aufschreiben können, obwohl Sie es haben.KLARHEIT abrufen, S. 56
Der Entscheidungsforscher Gary Klein hat erfahrene Entscheider in kritischen Lagen untersucht. Sie vergleichen keine Optionen. Sie erkennen Muster. Die Situation ruft ein gespeichertes Muster ab, und das Muster liefert die Handlung. Die Psychologin Dedre Gentner nennt einen zweiten Mechanismus strukturellen Transfer. Wir übertragen nicht die Details einer früheren Erfahrung, sondern ihre Tiefenstruktur.
Bei Führungsentscheidungen ist das der Normalfall. Eine Verhandlung kippt, ein Gegenüber wirkt zu glatt, ein Markt fühlt sich anders an, als die Zahlen sagen. Sie spüren es, bevor Sie es begründen können. Das ist keine Laune. Es ist die Summe aus Jahren, in denen Sie gesehen haben, wie solche Situationen ausgehen.
Implizites Wissen hat aber eine Bedingung. Es muss Sie erreichen. Unter Druck, Angst oder Zeitnot wird das leise Signal leicht überhört. Dann entscheidet nur noch, was sich aufschreiben lässt. In unsicheren Lagen ist das oft zu wenig.
Deshalb muss implizites Wissen nicht aus demselben Fach stammen. Es muss nur auf die Lage passen. Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet. Wie das in einer echten Krise aussieht, zeigt der Beitrag Wie entscheide ich in der Krise, wenn alle abwarten?
Ein Gerät ohne Tasten
Cupertino, Januar 2007. Auf dem Tisch liegt ein schwarzes Rechteck aus Glas und Aluminium. Keine Tasten.
Die Marktforschung war eindeutig: Geschäftskunden wollten Tastaturen. Der Markt gehörte Geräten mit Tasten. In jedem anderen Unternehmen hätte jetzt der lange Weg begonnen. Ausschüsse, Genehmigungen, Risikoanalysen, noch eine Studie.
Steve Jobs hatte einst Kalligrafie studiert, nicht Computerdesign. Er hatte Produkte scheitern sehen und war aus der eigenen Firma geworfen worden. Er war ein visueller Denker, der dem, was er sah, mehr traute als dem, was die Daten sagten.
Er nahm das Gerät in die Hand. Drehte es. Betrachtete es.
Was in diesen Sekunden geschah und warum es kein Glück war, steht in Kapitel 6 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Nehmen Sie Ihre offene Entscheidung und stellen Sie eine einzige Frage: Welche frühere Situation hatte dieselbe Struktur, auch wenn die Fakten ganz andere waren?
Schreiben Sie diese Situation auf und daneben, was Sie damals getan haben und was daraus wurde. Nicht die Branche zählt, nicht die Zahlen. Es zählt das Muster.
Das ist kein Ersatz für Fakten. Es ist ein Zugang zu dem, was Sie längst wissen, aber im Alltag kaum abrufen. Wer es einmal aufgeschrieben hat, erkennt es beim nächsten Mal schneller.
Wie implizites Wissen entsteht und wie Sie es unter Druck abrufen, beschreibe ich im Buch. Zum Buch „KLARHEIT abrufen“. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch.
Für Führungskreise gibt es das Thema als Keynote.
Häufige Fragen
Kann man implizites Wissen lernen?
Nicht aus Büchern oder Seminaren. Es entsteht aus durchlebter Erfahrung. Lernen können Sie aber, den Zugang zu Ihrem vorhandenen Wissen freizuhalten.
Was ist der Unterschied zwischen implizitem und explizitem Wissen?
Explizites Wissen können Sie aufschreiben und weitergeben. Implizites Wissen haben Sie, können es aber nicht in Worte fassen. Es meldet sich als Ahnung.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.