Fragen zur Entscheidung
Was kostet es ein Unternehmen, Entscheidungen aufzuschieben?
Aufgeschobene Entscheidungen kosten Honorare, Arbeitszeit, Marktchancen und das Vertrauen des Teams. Diese Kosten stehen in keiner Bilanz als eigene Zeile, deshalb werden sie unterschätzt. Die Entscheidung selbst verschwindet nicht. Sie muss am Ende trotzdem getroffen werden.
Warum Aufschieben teurer ist, als es aussieht
Aufschieben fühlt sich nach Sorgfalt an. Noch eine Analyse. Noch ein Gutachten. Noch eine Woche. Jede einzelne Verzögerung wirkt vernünftig. In der Summe entsteht eine Lähmung, die niemand beschlossen hat und die trotzdem jeden Tag Geld kostet.
McKinsey hat 1.259 Führungskräfte aus 91 Ländern befragt. 61 Prozent sagen, der Großteil ihrer Entscheidungszeit werde ineffektiv genutzt. Das ist die Arbeitszeit der teuersten Menschen im Unternehmen.
Hans W. Deckers, Autor von „KLARHEIT abrufen“ und Entwickler des Decision Clarity Process, zeigt im Buch, wo die Kosten anfallen. Zuerst die sichtbaren: Berater, Gutachten, Sitzungen. Dann die verdeckten: Chancen, die ein schnellerer Wettbewerber nutzt. Und schließlich die stillen. Ein Team, das am Anfang noch debattiert und widerspricht, hört irgendwann auf. Es nickt nur noch. Nicht aus Zustimmung, sondern weil es nicht mehr glaubt, dass Widerspruch etwas ändert. Die Besten schauen sich nach anderen Stellen um.
Keine dieser Kosten taucht als Katastrophe auf. Es ist ein langsames Abrutschen, das niemand anspricht. Und am Ende muss die Entscheidung, die man vermeiden wollte, doch getroffen werden. Nur unter schlechteren Bedingungen.
Deckers beobachtet im Buch noch etwas. Seit einigen Jahren geraten auch Leistungsträger in diese Lähmung, die vorher nie ein Problem mit Entscheidungen hatten. Nicht weil sie schlechter geworden sind. Sondern weil sich die Spielregeln verändert haben: persönliche Haftung, immer neue Vorschriften und die Sorge, dass ein Gericht im Nachhinein urteilt, man habe nicht genau genug hingeschaut. Wer so denkt, schiebt auf. Und hält das für Verantwortung.
Acht Monate für eine Investition
Ein Finanzvorstand eines mittelständischen Unternehmens erzählte Deckers von einer Investitionsentscheidung. Ein klares Vorhaben, eine große Summe. Acht Monate lang wurde darüber diskutiert.
In dieser Zeit lief alles, was solche Diskussionen begleitet. Externe Berater wurden beauftragt. Analysen wurden erstellt und durch neue Analysen ergänzt. Jede Runde warf Fragen auf, die eine weitere Runde verlangten. Im Kalender standen Termine. Auf dem Tisch lagen Unterlagen. Eine Entscheidung lag nicht darauf.
Draußen wartete der Markt nicht. Ein Konkurrent war schneller.
Der Finanzvorstand hat die Rechnung am Ende selbst aufgemacht. Was die acht Monate das Unternehmen gekostet haben und was das über Entscheidungen verrät, die ohnehin fallen müssen, steht in Kapitel 1 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Nehmen Sie die eine Entscheidung, die Sie seit Wochen vor sich herschieben. Die, an die Sie gerade nicht denken wollen. Schreiben Sie darunter, was das Warten bisher gekostet hat. Nicht geschätzt, sondern konkret: Honorare, Sitzungsstunden mal Teilnehmer, verlorene Aufträge, Menschen, die gegangen sind.
Dann eine zweite Zeile: Was kostet jeder weitere Monat? Diese Zahl gehört in die nächste Sitzung. Neben die Frage, ob noch eine Analyse nötig ist. Denn die Frage ist selten, ob die Entscheidung fällt. Sie fällt ohnehin. Die Frage ist, wie viel sie bis dahin gekostet hat.
Warum gerade Gremien Entscheidungen so oft verschieben, lesen Sie hier: Warum vertagen Vorstände Entscheidungen immer wieder?
Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet. In den meisten Unternehmen fehlen keine Daten. Es fehlt der Moment, in dem jemand entscheidet.
Kapitel 1 von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ rechnet vor, was Entscheidungslähmung kostet. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch. Für Führungsteams und Konferenzen gibt es die Keynote zum Thema „Mehr Daten, weniger Klarheit“.
Häufige Fragen
Welche Kosten entstehen, wenn Führungskräfte nicht entscheiden?
Direkte Kosten wie Beraterhonorare und Sitzungszeit, verpasste Marktchancen und die stillen Kosten eines Teams, das aufhört zu widersprechen. Die Entscheidung selbst bleibt trotzdem offen.
Ist Abwarten nicht manchmal die klügere Wahl?
Bewusstes Abwarten mit klarem Grund und festem Termin ist eine Entscheidung. Vertagen ohne Grund ist keine. Der Unterschied zeigt sich daran, ob jemand benennen kann, worauf genau gewartet wird.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.