Fragen zur Entscheidung
Warum vertagen Vorstände Entscheidungen immer wieder?
Weil eine Zustimmung persönliche Verantwortung bedeutet und eine Vertagung sich wie Sorgfalt anfühlt. Jeder im Raum hat eine berechtigte Frage, aber keiner will derjenige sein, der Ja sagt. Das Problem: Auch das Vertagen hat Folgen.
Warum Gremien lieber noch eine Analyse bestellen
Hans W. Deckers, Autor von „KLARHEIT abrufen“ und Entwickler des Decision Clarity Process, beschreibt in Kapitel 1 eine Szene, die viele kennen. Acht Menschen am Tisch. Kaffeetassen, Laptops, konzentrierte Gesichter. Die meisten können nicht mehr klar entscheiden. Aber keiner sagt es laut. Alle tun so, als bräuchte man nur noch ein bisschen mehr Information.
Der Grund für das Schweigen: Unentschlossenheit gilt als Schwäche. Als etwas, das einer Führungskraft nicht passieren darf. Also nickt man, bittet um weitere Analysen, verschiebt um eine Woche. Dann um noch eine. Das ist keine Randerscheinung schwacher Gremien. Das Buch nennt es die Norm.
Kapitel 2 ergänzt den zweiten Grund. Seit Haftungsfragen in jeder Sitzung mitschwingen, sitzt ein unsichtbarer Spieler am Tisch. Jede neue Frage nach Risiken klingt verantwortungsvoll. Niemand kann sie zurückweisen, ohne leichtsinnig zu wirken. So addieren sich lauter berechtigte Einwände zu einer Lähmung, die keiner wollte.
Dabei ist Entschlusskraft kein Nebenthema. Eine Auswertung von ghSMART (Botelho u. a., Harvard Business Review Mai/Juni 2017) über mehr als 17.000 Assessments von C-Suite-Führungskräften ergab: Als „decisive“ beschriebene Führungskräfte waren zwölfmal häufiger leistungsstarke CEOs.
Dazu kommt die Gruppe selbst. Wer als Erster Ja sagt, trägt sichtbar Verantwortung. Wer eine weitere Prüfung fordert, trägt keine. Die Vertagung ist deshalb für jeden Einzelnen die bequemste Lösung, auch wenn sie für das Unternehmen die teuerste ist. Und wenn es lange so geht, verändert sich das Team. Erst wird debattiert. Dann nur noch genickt. Nicht aus Zustimmung, sondern weil keiner mehr glaubt, dass Widerspruch etwas ändert.
Sicherheit geht vor
Ein Konferenzraum im 18. Stock in Frankfurt. Auf dem Tisch eine Investitionsentscheidung über 200 Millionen Euro. Ein Zukauf, der das Unternehmen in neue Märkte bringen könnte. Alle Analysen sagen: Go. Die Due Diligence ist wasserdicht.
Der CEO fragt, ob man sich einig sei. Schweigen. Dann kommen die Fragen. Lieferkettenrisiken in Asien. ESG-Compliance. Die IT-Integration. Jede Frage ist berechtigt.
Der CEO nickt langsam. Man vertagt. Noch eine Analyse. Sicherheit geht vor. Alle verlassen den Raum mit dem Gefühl, verantwortungsvoll gehandelt zu haben.
Was drei Monate später geschieht, steht in Kapitel 2 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Niemand sagt Nein. Aber auch niemand sagt Ja.KLARHEIT abrufen, S. 27
Führen Sie für die nächste Sitzung eine einzige Regel ein: Eine Vertagung gibt es nur mit zwei Angaben. Erstens, welche konkrete Information fehlt, die das Ergebnis verändern würde. Zweitens, bis wann sie vorliegt. Beides kommt ins Protokoll, zusammen mit dem neuen Entscheidungstermin.
Kann niemand die fehlende Information benennen, wird nicht vertagt, sondern entschieden. Das klingt hart. Es ist die einzige Form von Sorgfalt, die nicht in Lähmung kippt. Die Regel schützt nicht vor Fehlern. Aber sie macht sichtbar, ob ein Gremium prüft oder ausweicht.
Was das Aufschieben ein Unternehmen kostet, lesen Sie hier: Was kostet es ein Unternehmen, Entscheidungen aufzuschieben?
Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet. In den meisten Gremien fehlt nicht die Analyse, sondern der Mensch, der ihr vertraut.
Für Vorstände, Beiräte und Führungskonferenzen gibt es die Keynote zur Compliance-Falle. Die ganze Geschichte steht in Kapitel 2 von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch.
Häufige Fragen
Ist eine Vertagung nicht manchmal richtig?
Ja, wenn eine konkrete Information fehlt, die das Ergebnis verändern kann, und klar ist, bis wann sie vorliegt. Eine Vertagung ohne diese beiden Angaben ist kein Aufschub, sondern eine verdeckte Entscheidung.
Warum sagt im Vorstand niemand, dass er unsicher ist?
Weil Unentschlossenheit als Schwäche gilt. Also wird Unsicherheit als Frage nach weiteren Analysen formuliert. Das klingt sorgfältig und hält die Entscheidung trotzdem auf.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.