Das unsichtbare Kapital
Wie entscheide ich in der Krise, wenn alle abwarten?
In der Krise gewinnt selten, wer die beste Tabelle hat. Es gewinnt, wer ein Muster für den Umgang mit dem Wegbrechen hat und es abrufen kann, während andere auf Klarheit von außen warten. Abwarten fühlt sich rational an. Es ist aber auch eine Entscheidung.
Warum das so ist
Entscheiden in der Krise heißt entscheiden, während die alten Koordinaten nicht mehr gelten. Die Zahlen von gestern beschreiben eine Welt, die es nicht mehr gibt. Wer jetzt nur auf explizites Wissen setzt, auf Modelle, Szenarien und Tabellen, wartet auf eine Klarheit, die von außen nicht kommt. Der Analytiker macht dabei nichts falsch. Jede Rechnung stimmt. Aber die Wirklichkeit ändert sich schneller, als Tabellen es bemerken.
Was trägt, ist implizites Wissen. Erfahrung, die Sie nicht aufschreiben können, die sich aber meldet, wenn eine Lage einer früheren gleicht. Die Psychologin Dedre Gentner nennt das strukturellen Transfer. Wir übertragen nicht die Details, sondern die Tiefenstruktur. Altes bricht weg. Das Neue ist noch nicht sichtbar. Wer kennt, wie man sich in dieser Leere bewegt, kann handeln.
Rationalität ist nicht Klarheit. Rationalität ist das, was Ihr Kopf tut, wenn Ihr Bauch schweigt.KLARHEIT abrufen, S. 57
Dazu kommt ein zweiter Befund. Die Cornell-Wissenschaftler Gilovich und Medvec haben untersucht, was Menschen auf lange Sicht stärker bereuen. Kurzfristig bereuen wir, was wir getan haben. Langfristig das, was wir nicht getan haben.
Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet. In der Krise liegt der Schutt oft in der Angst, die überall im Raum steht. Was implizites Wissen genau ist, erklärt der Beitrag Was ist implizites Wissen, und warum entscheidet es mit?
Zwei Firmen, drei Straßen voneinander entfernt
März 2020. Lockdown. Zwei Geschäftsführer im selben Industriegebiet. Gleiche Branche, gleiche Region, beide fertigen Präzisionsteile für den Maschinenbau.
Bei Simon brechen innerhalb weniger Tage große Teile der Aufträge weg. Er steht in der Produktionshalle, vor ihm drei Vorarbeiter mit verschränkten Armen. Sie wollen wissen, ob sie morgen noch einen Job haben. Simon sagt: Wir bauen um. Jetzt. Keiner versteht ihn.
Joachim, drei Straßen weiter, ist ein exzellenter Analytiker. Er rechnet Szenarien durch, beantragt Kurzarbeit, friert Investitionen ein. Die Analyse sagt: Abwarten ist die risikoärmste Option. Er wartet auf Klarheit.
Simon rüstet um. Im dritten Monat kommt die dunkle Nacht. Die Zertifizierungen dauern länger, ein wichtiger Kontakt springt ab. Drei Uhr morgens, er sitzt in seiner Küche. Eine Stimme fragt: Was, wenn du dich irrst?
Welche Stimme sich durchsetzte und wo beide Firmen später standen, steht in Kapitel 5 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Nehmen Sie die Entscheidung, die Sie gerade aufschieben. Schreiben Sie zwei Sätze, die Sie in zehn Jahren sagen könnten.
Satz A, wenn Sie entschieden haben und es schiefging: „Ich habe es versucht. Es hat nicht funktioniert.“ Satz B, wenn Sie nicht entschieden haben und die Chance weg ist: „Warum habe ich nicht …? Ich wusste es doch.“ Lesen Sie beide laut. Welchen wollen Sie nicht sagen müssen? Die Antwort ersetzt keine Prüfung. Aber sie zeigt Ihnen, was das Abwarten Sie kosten kann.
Steht in Ihrer Krise eine konkrete Entscheidung an, die nicht fällt? Entscheidungs-Sparring: ein Mandat pro Entscheidung, kein Coaching. Der Decision Clarity Process ist ein strukturierter Entscheidungsprozess für den Fall, dass Fakten, Erfahrung und Analyse vorliegen und die Entscheidung trotzdem nicht fällt.
Die ganze Geschichte von Simon und Joachim lesen Sie im Buch. Zum Buch „KLARHEIT abrufen“. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch.
Häufige Fragen
Ist Abwarten in der Krise nicht die sicherste Option?
Auf dem Papier oft ja. Aber Abwarten ist selbst eine Entscheidung mit Folgen. Während Sie warten, bewegen sich Kunden, Mitarbeiter und Wettbewerber.
Was zählt in der Krise mehr, Analyse oder Intuition?
Beides hat seinen Platz. Die Analyse beschreibt die Lage von gestern. Erfahrung, die auf die neue Lage passt, zeigt oft die Richtung, bevor die Zahlen es tun.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.