Wenn Angst die Intuition erschlägt
Warum scheitern Marktführer an der eigenen Innovation?
Marktführer scheitern selten an fehlendem Wissen. Sie sehen die Zukunft oft früher als alle anderen. Sie scheitern an einer Frage, die in jedem Meeting mitläuft: Was passiert mit dem, was wir haben? Die Angst, das Bestehende zu verlieren, übertönt die Chance auf das Neue.
Warum das so ist
Clayton Christensen hat das Muster in „The Innovator’s Dilemma“ beschrieben. Etablierte Unternehmen scheitern nicht an mangelndem Wissen. Ihr bestehendes Geschäftsmodell hindert sie daran, auf das zu reagieren, was sie längst sehen.
In „KLARHEIT abrufen“ beschreibe ich das mit zwei Voraussetzungen guter Entscheidungen: implizites Wissen und klarer Empfang. Bei vielen Marktführern ist das Wissen da. Die eigenen Ingenieure verstehen die neue Technik oft besser als jeder andere. Aber der Empfang ist blockiert, vom Rauschen einer einzigen Angst.
Nokia hatte eines der ersten Smartphones, Jahre vor dem iPhone. Es blieb in der Nische, weil es das profitable Handy-Geschäft hätte gefährden können. Excite lehnte es ab, Google zu übernehmen. Die eigene Suchtechnik aufzugeben, wäre ein Eingeständnis gewesen. Dazu kam: Googles Suche war zu gut. Nutzer fanden sofort, was sie suchten, und verließen die Seite. Für ein Portal, das von Verweildauer lebte, war bessere Suche eine Bedrohung.
Das Muster ist überall dasselbe. Die Führung sieht das Neue. Sie versteht es sogar. Aber jede Diskussion endet bei den Margen, den Lizenzen, den Kunden von heute. Das Neue müsste das eigene Geschäft angreifen, bevor es ein anderer tut. Diesen Schritt geht kaum ein Marktführer freiwillig.
Keinem dieser Unternehmen fehlten kluge Leute oder gute Daten. Allen fehlte der Moment, in dem jemand die Angst offen ausspricht und trotzdem entscheidet.
Die Angst vor dem Verlust des Bestehenden war größer als die Chance auf das Kommende.KLARHEIT abrufen, S. 76
Aus der Logik der Blockade heraus war das jeweils rational. Genau das macht es gefährlich. Der Mechanismus dahinter hat einen Namen, den Sie im Beitrag Was ist Verlustaversion und wie bremst sie Entscheidungen? finden. Das Wissen ist da. Der Zugang ist verschüttet.
Der Mann mit der Kiste
Rochester, 1975. Steven Sasson, ein junger Ingenieur bei Kodak, betritt das Büro seines Vorgesetzten. Er trägt eine Kiste. Darin liegt die erste Digitalkamera der Welt.
Sein Chef lässt ihn weitermachen. Die Technik fasziniert. Aber als es um die Vermarktung geht, bremst die Führung. Sinngemäß: Das ist nett. Aber wir sind im Filmgeschäft.
Sasson hat später erzählt, wie die Meetings abliefen. Er zeigte die Technik. Die Manager nickten. Niemand bestritt, dass sie funktionierte.
Dann stellte jemand eine Frage. Eine einzige.
Welche Frage das war und warum sie alles entschied, steht in Kapitel 7 von „KLARHEIT abrufen“.
Was Sie jetzt tun können
Achten Sie in Ihrem nächsten Strategiemeeting auf eine einzige Frage: die, die nicht nach vorne schaut, sondern nach hinten. Schreiben Sie sie wörtlich mit, sobald sie fällt.
Sie ist nicht falsch. Sie ist berechtigt. Aber wenn sie jedes Gespräch beendet, entscheidet nicht mehr Ihr Unternehmen. Dann entscheidet die Angst. Stellen Sie die Frage deshalb einmal andersherum: Was passiert mit dem, was wir haben, wenn ein anderer diesen Schritt geht und wir nicht?
Für Führungskreise, die vor einer Weichenstellung stehen: die Keynote über Entscheidungen unter Druck.
Alle fünf Fälle aus Kapitel 7 und den Weg aus der Blockade finden Sie im Buch. Zum Buch „KLARHEIT abrufen“. Käufer erhalten 24 kapitelbezogene Begleitmaterialien kostenfrei, Zugang im Buch.
Häufige Fragen
Was ist das Innovator’s Dilemma?
Ein von Clayton Christensen beschriebenes Muster: Erfolgreiche Unternehmen sehen neue Entwicklungen, reagieren aber nicht, weil das bestehende Geschäftsmodell sie bremst.
Liegt das Scheitern an fehlendem Wissen?
Meist nicht. Das Wissen ist oft im eigenen Haus vorhanden. Es fehlt der Zugang, weil die Angst vor dem Verlust des Bestehenden das Signal überlagert.
Der Autor
Hans W. Deckers hat über drei Jahrzehnte unternehmerische Verantwortung getragen, auch durch eine Konzernkrise mit Insolvenz und Inhaberwechsel. Er ist Autor von „KLARHEIT abrufen. Entscheiden in dünner Luft“ und Entwickler des Decision Clarity Process, eines praxisorientierten Sieben-Schritt-Prozesses für Entscheidungsklarheit unter Druck.